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管理会计工具在企业战略管理中的整合性应用—

来源: 编辑: 时间:2021-09-01
论文空间网第2021-08-25期,本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇文章《管理会计工具在企业战略管理中的整合性应用——以YL为例》,供大家在写论文时进行参考。
  对于现代企业而言,战略管理至关重要。评估战略管理有效性的标准是企业是否可以根据企业不同时段、不同阶段的发展,选适合的企业发展战略,也就是说,企业的发展能不能经得起外部和内部所面临的双重挑战
1 绪 论
1.1 选题背景
  管理会计在企业中的目的是提升企业的自身竞争力和整体价值,这个过程属于成本管理的范围。由于企业一般不披露管理会计的管理结果,使之成为了内部会计。在企业的销售过程中,管理会计可以对于企业未来的发展进行预测,对销售量做出一个初步预计,这样可以使企业的效率得到充分提高。再加上通过使用管理会计工具将企业内部各个部门的职责进行合理划分,使每个部门协同合作,从而可以全面提升企业的管理水平与核心竞争能力。管理会计可以将传统的业务管理和会计作业与信息化相结合,在当前企业转型和发展中有着不可估量的作用[1]。1984 年,在李天民的《管理会计参考》中,详细介绍了管理会计在国内一些机械厂中的应用[2]。当时一些大型的钢铁公司在自己的企业中采用专业的会计师来发展管理会计工作,这样使得企业的效益得到增加。近年来,很多国家重要领域的大型企业对于管理会计的研究十分重视,也使得管理会计研究工作迅速升温,成为了会计发展的趋势。管理会计及其价值已开始受到越来越多公司高管的高度重视。但在单独使用一种管理会计工具时存在局限性,并且大多只是将两种工具相结合进行应用,缺乏对多种管理会计工具进行整合的研究。盲目将各种管理会计工具进行整合会导致企业发展资源和成本的浪费,所以合理有机地整合管理会计工具并进行应用是企业管理发展的大势所趋。现在,为了适应经济发展的方向,许多企业已经不再采用传统的会计工作模式,更为注重会计的管理职能,管理会计将成为推动业务运营和管理过程中的一种武器,从而大大增强了公司提升自身价值的能力。为了更好地迎合经济形势的发展,需要公司整合管理会计工具来实现自身的发展战略,从而进一步提高公司的市场竞争力。
1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
  管理会计工具共有 150 多种,单独使用多种工具会增加企业的工作量,因此有必要进行合理地整合应用管理会计工具。本文首先采用 SWOT 分析法对企业内外部环境进行分析,其次结合价值链分析对企业的战略进行调整,将调整后的战略通过绘制战略地图与设计平衡计分卡进行实施,通过对相关管理会计工具的整合应用实现了 YL 集团从战略调整到战略实施的过程,最后对战略实施进行反馈与评价。通过研究管理会计工具在 YL 集团的整合性应用,旨在为企业进行管理会计工具整合时提供借鉴。
1.2.2 研究意义
  对 YL 集团管理会计工具的讨论可以为日后提供新的研究思路和内容,推动管理会计工具的整合进程。国内外对于管理会计工具的整合已经展开了一些研究并取得了成果,但很多企业只是单纯研究如何将管理会计进行整合和应用,而没有在此基础上实现创新研究。因此在研究中有必要建立相应的框架和体系,并不断进行完善,重点要将管理会计工具的整合应用到企业的发展战略中,贯穿战略分析到战略实施过程的始终。为了推动企业战略的实施,应该通过研究管理会计工具的整合来为其服务。尽管很早就提出了战略管理理论,但摆在大多数理论研究者和学术工作者面前的新课题是对其进行深入的研究和分析,并探索一种适合现代企业发展的管理模式。在战略环境分析,战略调整与制定,以及战略实施反馈与评价的整个战略管理过程中融合性应用管理会计的战略管理工具,解决了 YL 集团的战略管理的系列问题,也推动了集团战略管理的改进与优化进程,促进了集团的整体发展。同时,以 YL 集团为案例,也为同类企业在研究管理会计工具在战略管理中的整合性应用提供了借鉴。
2 文献综述与相关理论
2.1 文献综述
2.1.1 国外研究文献
  国外对于关于管理会计工具的整合研究较早,管理会计工具的应用也十分广泛。其中流传较广的包括:Robert S·Kaplan,David P· Norton ( 1996,2001, 2004. 2006, 2009)将平衡计分卡在企业的实施进行了深入的研究。所有的指标整合要通过将平衡计分卡作为纽带来一进步研究,并提出了将平衡计分卡与作业成本法相整合的思想[3] 。樱井通晴(2001)主要研究管理会计工具的整合,提出了将平衡计分卡、作业成本法和经济附加值相结合的思想[4] 。Miller ,Liberatore(1998)主要探讨将作业成本法和平衡计分卡结合使用,首先提出为了得到准确的成本信息可以通过使用作业成本法的方法,该方法也同样可以促使平衡计分卡更好发挥绩效评估的作用,同时又从四个层面分析了平衡计分卡在企业绩效评估中的作用[5] 。丸田起大(2001)在管理会计工具的整合中提出了前馈概念,他认为前馈机制具有相当强的延展性,在使用多种管理会计工具的同时可以使用该机制。为了从短期的部分控制,到短期的整体控制,最终到长期的整体控制的转变,可以将前馈机制融合进作业成本法,从而提出了一种由反馈向前馈转变的管理会计控制的新思路[6] 。Michael E. Porter 在《竞争战略》中提出了总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略的三种基本战略。他认为,如果企业没有在上述三种战略中选择一种方向进行制定自己的战略,那就说明企业处于一个中间的位置,这使得企业的战略条件变得糟糕,同时也威胁到了企业的生存发展,丧失了竞争优势[7]。Cooper 和 Kaplan 认为企业在规划成本控制范围时不仅局限于企业内部,而扩大到供应商和客户,把各个经营活动区域分开,找出其中相关的联系,在不同活动中查找节约成本的方法,并构建了与价值链管理会计理论相似的作业成本框架。
2.2 战略管理的基础理论
2.2.1 战略管理的内涵
  在 20 世纪的美国,逐渐兴起了战略管理理论。对于战略管理的出现的过程与发展的历程,学者斯迪克兰德对其进行了极为经典的总结和描述,特别是:战略概念在 20 世纪 50年代出现和兴起,战略管理和战略计划理论在 20 世纪 60 年代得到发展,随后在 20 世纪 70年代出现了在战略研究领域一片繁荣的现象[19]。1965 年,学者安索夫在他的书中认为战略管理是一个有意识的计划和控制的过程,通过该过程可以全面提升管理水平。企业通过规划和实施配套措施进行管理,还指出,在企业管理中要将长期目标和业务活动结合在一起[20]。斯坦福学者认为,企业的战略管理是一个动态的管理过程,在该过程中,公司分析其环境并根据其使命确定其目标,并采取一系列措施以确保目标的实现。战略的定义通常是企业的目标或使命。为了提高企业的竞争力,将战略计划与实践相配合,从而获得竞争优势。当企业实施的战略无法被竞争对手所复制或者如果复制的话成本过高的时候,企业就自然而然获得了优势,因此可以说是所谓的竞争优势。企业为了获得核心竞争力,需要制定一些计划,并采取一些支持战略实施的措施。所以,企业在内外部环境与战略目标之间维持平衡是企业管理活动的重点,通过战略实施和控制来实现企业的战略目标[21]。
YL 公司内部价值链构成
3 YL 集团战略管理现状及改进设想
3.1YL 集团及其经营情况
3.2YL 集团现行战略
3.3YL 集团战略管理存在的问题
3.4 应用管理会计工具改进 YL 集团战略管理的设想
4 管理会计工具在 YL 集团战略调整中的整合性应用
4.1 管理会计工具在 YL 集团战略调整中整合性应用方式设计
4.2YL 集团战略环境的 SWOT 分析
4.3YL 集团战略定位的价值链分析
4.4YL 集团的战略调整与重新制定
5 管理会计工具在 YL 集团战略实施中的整合性应用
5.1管理会计工具在 YL 集团战略实施中整合性应用方式设计
5.2战略地图的引入
5.3YL 集团各维度主题与关键绩效指标的确定
5.4 业务部门的平衡计分卡的设计
5 管理会计工具在 YL 集团战略实施中的整合性应用
  通过对 YL 集团的战略定位,对集团战略进行重新调整,实施战略时采用战略地图从四个维度来描述企业的经营战略,并通过结合平衡计分卡将总体战略的层层分解逐步实施。从财务维度来看,要求 YL 集团扩大市场份额,增加森林产品附加值刺激消费者的需求,拓展销售领域,将品牌的理念宣传至全国,逐步增加主营业务收入。从客户维度来看,完善售后服务提高客户满意度,加大市场开发力度线上线下多渠道增加客户。从内部流程维度来看,YL 集团需创新管理手段,加强全面预算管理,深化战略管理。从学习与成长维度来看,要增加管理人员数量,加大人员培训力度,优化激励约束机制并提高信息化程度,设立专业人员进行线上销售。在基于实施战略地图的基础上,引入平衡计分卡将总体发展战略进行逐步分解实施,划分主要业务部门经营战略维度,确定各维度的目标和维度指标,通过平衡计分卡的设计绘制各部门的战略地图,通过各部门的配合实现 YL 集团的总体发展战略目标。
财务维度主题
结论与展望
  对于现代企业而言,战略管理至关重要。评估战略管理有效性的标准是企业是否可以根据企业不同时段、不同阶段的发展,选适合的企业发展战略,也就是说,企业的发展能不能经得起外部和内部所面临的双重挑战。通过对 YL 集团案例的研究得出如下结论:
(1)在应用新的管理模式时要首先分析公司内部资源和外部环境,在面对公司基本战略的基础上采取相应的调整活动。由于所在的领域不同,所以市场环境不同,行业情况也不同,更重要的是,企业的内部组件并不相同,因此没有固定的应用模型。正确的方法应基于策略的高度,在分析企业自身的发展之后,选择合适的工具“合适的药物”才能真正实现整合效果。
(2)要将战略管理实施到公司的整个组织框架结构中,否则这种发展战略只是局限于计划中无法变为现实。还需相应建立一套战略信息反馈机制,并向公司的决策者及时反馈所遇到的问题和取得的成绩,可以及时响应外界环境的不断变化,使策略适应发展的要求。
(3)对于企业发展来说,更应根据企业不同的发展阶段及时、快速的调整整体战略和布局,建立发展战略的反馈机制,使企业能够面对更大的发展挑战。
(4)企业的发展战略应该贯穿始终,提高核心竞争力将作为企业发展战略的首要目标。在适当运用整合管理会计工具的情况下,不断优化整个企业的核心竞争力。纵观国内外研究现状,管理会计工具整合性的应用越来越多,涉及领域越来越广。本文对 YL 集团管理会计工具整合性应用的研究对基于战略管理下管理管理会计工具的整合还是有着一定的参考作用的。因此,本文的研宄成果适用性较强,我国大型农业食品加工销售企业可以参考 YL 集团战略管理的措施,制定出符合自身实际的战略管理方案,进而推动企业实现现代化,实现企业的可持续发展目标。

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